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“我HRBP和业务老大井水不犯河水!”

2021-06-08 05:39    作者:沙龙体育

  我们公司去年进行了人力资源管理体系的改革,引入了人力资源三支柱,还专门一个知名公司挖了个HRD过来落地。今年年初我从招聘转岗到公司一个50人的研发团队做HRBP,整个团队个个都是宝贝疙瘩,这让我感觉责任重大。但是在下到业务部门就傻了,在业务讨论会上发表意见总是被“这是技术问题,你不懂”类似的理由怼回去,在缺人、团建、培训、考核的时候直接甩给我,我和业务老大保持着一种“井水不犯河水”的状态。我另一个BP同事比我幸运很多,他支持的业务leader是BAT大厂出来的,对HRBP体系认同度比较高,对新来的HRBP有很高的期待,但是尴尬的是,大半年过去了,却没达到部门老大的期望,总是抱怨“我原来公司的bp是这么做的......”环球君调研了一番,发现这种情况相当普遍,很多人直接抱怨“挂着HRBP的头衔还是干着HR的活儿”。现在已经无需再强调HRBP要深入业务这类理念性的东西,现在缺乏的是方法论:在探讨这些问题前,我们得先了解中国HRBP落地比较成功的几种模式,目前主要是以阿里为代表的政委型、以华为为代表的顾问型、以腾讯为代表产品型。第一、给员工“洗脑”,花大量时间和员工聊文化愿景、价值观,所以需要HRBP足够强势,所以阿里的HRBP都是非常强势的。第二,进基层、挖需求,有了第一步的群众基础,工作就好做了,除了解决现有需求,他们会主动挖需求,而不是被动等业务提需求。

  HRBP和业务老大的分工有一个形象的比喻:业务老大是车的驾驶员,BP是副驾驶,你只能去体系提醒他,但绝不允许去碰他的方向盘。

  比如腾讯是典型的产品经理文化,一切为了用户,腾讯的HRBP需要有产品思维,围绕用户体验开展工作;HR做的每一个重点项目都要是精品;HR要有营销意识,在内部推广HR产品,同时增加业务线对HR工作的认可度。

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