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2018早幼教机构如何提升运营效率

2020-03-19 03:19    作者:沙龙体育

  近年来,在政策、消费者及资本层面的高度重视及催化下,民办教育行业进入快速扩张阶段。德勤《2017—2018年度中国A股上市公司高管薪酬及激励调研报告》显示,2017年A股教育行业人工成本占营业收入比为53.5%,连续三年(2015年—2017年)排名居前。商业环境的变化、信息化的机遇、人工成本的持续走高,对民办教育企业的人才管理提出了前所未有的要求与挑战。

  2.1 K12与早教企业股权激励普及程度相对较高,港股和美股上市企业普及率最高

  本次调研的50家K12和早教企业中,共计34家企业公告了合计58项股权激励计划,其中51项计划目前仍在有效期内。其中,港股和美股上市企业股权激励普及程度最高,分别为100%与91.7%。A股与新三板上市企业股权激励普及程度均为50%左右。

  港股和美股拥有股权激励计划的企业中,有81%选择在上市前推出股权激励计划。上市前已推出计划的公司授予时点主要集中在上市前一年;新三板公司多选择于挂牌前搭建员工持股平台。

  2.2 美股、港股上市的K12/早教企业多选用复合型激励工具,A股上市、新三板企业激励工具相对单一

  近几年,合伙人机制在民办教育逐渐得到关注与应用。德勤认为,民办教育企业在实施合伙人机制时可结合各类激励工具分层逐步推进,比如:在总部/集团层面,上市公司可以以上市公司股权为标的,采取股票期权、限制性股票等激励工具;非上市公司可以以非上市公司股权为标的,基于公司中长期战略目标、公司资本运作规划等,实施股权激励/管理层持股。在连锁分支机构层面,可根据不同分支机构的情况,实施面向核心人才实施基于股权或现金的合伙人机制,并制定灵活的退出机制。

  同时,在实施合伙人机制时,还需注意体现“分类对待”、“可进可出”、“激励手段多样化”的理念。

  快速变化的商业环境对于民办教育企业既是挑战更是机遇。一方面,高速发展期的民办教育行业拓宽了人才的来源与渠道,实现行业人才素质的整体提升,打开了人才跨界的机会;另一方面,民办教育在人才激励方面具备先天的灵活性与市场化的操作空间;是其吸人才的重要基因与优势。相信随着企业管理的逐步精细化,未来组合型的激励方式、合伙人机制或成趋势,成为企业人才管理的重要工具和手段。

  随着资本的涌入和教育市场的爆发,教育机构不再只是单纯的教与学的关系,而演变成一种更为复杂的内外部关系网,从原来简单的二元关系转变成具有不同层次的行业生态系统。教育机构很容易在短暂商业利益的驱动下舍弃教育的本质和核心,采取短视的发展策略,也可能在新技术面前裹足不前,难以适应数字化转型的趋势。

  无论是哪个细分教育领域的教育机构,其核心竞争力都应该是内容的研发和教育产品提供的过程中的体验和效果。缺乏核心竞争力的教育机构很可能因为续费率低下导致商业模式难以为继。

  以线上教育机构为例,业务极易流失,无法持续获客。业务流失的其中一个表现是飞单问题,那是什么能让学员提升对一所教育机构的忠诚度呢?是教研,是师资,是服务。

  教育机构对于核心能力的建设应着力于三个方面:技术、平台、师资。只有建立强大的技术支持,筑起技术壁垒,才能在数字化时代保持核心竞争力;而基于技术的支撑和存量客户的深度挖掘,建立多元化服务和产品的一站式平台,才能维系紧密的客户粘性;最后,建设和管理一支素质过硬和稳定的师资团队才能保证服务和产品的输出质量。

  除了要积极打造核心竞争力,在具体的运营落地过程中也需要配合建立体系化的管治框架并落实具体的管理措施。

  目前线上教育机构面临着互联网营销费用水涨船高,用户转化率停滞不前,获客成本增加......等问题。越来越多的教育机构意识到通过流量入口花费大量营销费用不可控的问题,从营销成本的风险管理角度出发,探索更多元化的营销渠道和精细化的营销投放策略。

  一方面加强线下传统渠道的挖掘,创新更多关系型营销渠道,譬如整合线下与教育行业相关的机构,开发更多相关的经销渠道等,另一方面对营销投放策略形成管理闭环,动态优化营销投放模型,选择更有效和更高效益的营销渠道获取客源。

  教育机构对于师资管理面临比以往更大的考验和风险。新时期的教育机构对于教师的管理难度越来越大,而对教师的管理不到位将衍生一系列的教学质量问题甚至与学生切身相关的安全问题。

  在准入上,对于教师相应资质的认定,对于教师本人道德情况和社会背景信息的鉴定,需要进行大量的精细化管理工作。尤其对于线上教育机构来说,师资不再在物理空间上受到教育机构的管理约束,他们可能遍及全国各地甚至全球各地,在教师准入判定上需要考虑的因素更为复杂,需要在行业内推动师资征信的统一共享平台,采用黑名单制防止行为不良的老师进入行业内。在教学质量管控上,需要加强课程和教学的标准化建设,进一步强化自身教研和内容的主导性,弱化老师在授课过程中的关键作用,提供更为标准化的授课流程,从而让老师变得可复制可替代。

  作为基础教育机构的监督者,家长监督的覆盖面可谓非常的广,并且与一般受外部监管机构的监督不一样,家长对学校处理与小孩有关问题的反应异常敏感,监督自然是全方位且具备深度的。但从教育机构的日常管理来说,老师的一举一动无法做到无时无刻的监督和约束。

  因此教育机构建立危机管理体系及提升应变能力至关重要,从高层的管治开始,需将危机管理作为可持续发展方案,管理层应组织、参与教育机构的危机管理相关工作,在制度层面,应建立完善的危机管理控制体系,当危机发生时,从管理层到机构各部门都应能遵循相关制度管理条例并参与危机处理工作,并且需建立完善的衡量准则与报告机制,为管理层参与危机管理的表现提供统一的评估标准,最后需应对管理层建立危机处理的长效问责机制,并将其作为强化内部管理的手段。

  长久以来,教育行业的市场化一直受国家法律法规规定的限制。国家正在出台一系列政策,包括以中央和地方的教育部门、信息化部门(互联网教育)、宣传部门、工商管理部门、人力资源管理部门等各管理口径出发,明确管理归口,划定管理红线,加强对于教育行业的整体监管。教育是一个复杂的系统工程,涉及教育、互联网、信息传播、文化等领域。监管机构也在不断探索,以寻求“放”与“管”的平衡。

  总体而言,目前教育行业的监管水平仍属于较为宽松的阶段,但监管趋势日渐收紧,若对监管要求不了解,对监管趋势把握不准,可能对教育行业各机构的决策与运营产生不良影响。

  为应对监管的要求和趋势变化,建议教育机构充分了解监管要求,并及时采取应对措施整改规范。从根本上,教育机构应理顺内部的管理架构和业务流程,在每个管理环节均细化管理要求,并且对标监管的要求。此外,也可以咨询专业机构,了解行业先进做法,更好地平衡监管要求和实际经营效益。

  随着教育机构的经营企业化导致管理内容与跨度的扩大,管理者的影响力难以触及的领域也逐渐增加,对于大部分初创型的民营教育机构来说,亟需建立切实有效、张弛有度的自循环管理机制,以在企业高速发展的过程中,贯彻管理战略,提升管理水平。

  若要提升教育机构内部管理水平,增加管理精细度,教育机构可以根据实际情况,平衡效率与控制,强化“一头一尾”管理,明晰组织内部机构定位和管理权责界面,注重绩效目标导向,重视利益分配,识别重要风险领域,建立自调节管理机制。

  而对于以公办院校为代表的非营利性教育行业,由于其资金来源并非自有资金,且组织运营的目标为“社会效益最大化”而非“利益最大化”,因而加强内部管理,让每一分钱创造出最大的社会价值,防范合规、舞弊等风险成为了其管理的首要目标,建立精细而有效的内控管理体系对该类机构十分重要。

  教育机构想在新时期的竞争中夺得先机并最终胜出,应认真思考如何打造自身的核心竞争力——包括产品和服务的差异化,教材和师资的标准化,从而形成难以被轻易复制的竞争壁垒。同时,以企业的客户关系管理思维去拓展和维护生源,培养忠诚度;在内部管理方面,设计并建立高效的运营模式与深耕全面的精细管理和风控体系才能为持续发展和提升价值保驾护航。

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